Az evosoftnál tartott workshopunk megrendelője és résztvevői is elégedettségüknek adtak hangot. Az ügyvezető elmondása szerint a cég megnövekedett létszáma kapcsán megfogalmazódott új ötletek összegzése volt a cél. Alább bővebben is beszámolnak az érintettek a workshop sikeréről.

 Értékeink workshop - az ügyvezető szemével

 Értékeink workshop - eredmények

Az ad1team tréningjeiről cikkezett a HUNOR COOP Zrt. lapja, a Hunor Híradó. A tavalyi évben több száz fő vett részt szakmai tréningeken cégcsoportunk közreműködésével. Az élelmiszeripari cég írása szerint idén is kiemelt szerepet szánnak a dolgozók oktatásának, képzésének. Ennek egy mérföldköve volt a gyulai "edzőtábor", amin a cég központi és hálózati vezetői megfogalmazták, hogy a hangsúlyt a vásárlók elégedettségére kell helyezni. A témáról bővebben alább olvashatnak.

 A jó kereskedő is holtig tanul

 Edzőtáborban a vezetők

Egy értékes csapat - ezzel a címmel írt az evosoft újságja az ad1team Értékeink - workshopjáról. A riport Varró Xénia trénerrel készült, alább letölthető.

 Egy értékes csapat

Az ad1team cégcsoport egyik ügyvezetőjével, Dr. Fegyveres-Fiskál Gáborral készült beszélgetés a PQM módszertanáról. Az FM 102.1-es frekvencián elhangzott riport alább meghallgatható.

Tőlünk nyugatabbra nem számít különlegességnek, ha egy felső vezetőnek coachja van. Sőt, az a ritka, ha valaki nem coachingol, azaz nincs mellette olyan személyes "edző", aki segít felkészülni a mindennapok kihívásaira. Ahogy nálunk is kezd lassan átalakulni a vezetési szemlélet, azaz menedzserből leaderré válik a főnök, úgy lesz egyre nagyobb szükség coachra, és úgy válik a vezetői tevékenység nélkülözhetetlen részévé a coaching. De mi ez, és kik a művelői? A ma még csak néhány coach egyike, dr. Fegyveres Fiskál Gábor az aradi ad1partners tulajdonosa válaszol kérdéseinkre.

Kérem, határozza meg a fogalmakat: mi mit jelent?
Mint az új vezetési elvek, gyakorlatok többsége, a coaching is az Egyesült Államokból terjedt el világszerte. A coach magyarul edzőt jelent, egy olyan embert takar, aki segít a felkészülésben. Segíteni persze sokféleképpen lehet. Adhatunk tanácsokat, megtaníthatunk eljárásokat, gyakorolhatunk technikákat. Ezek fontos dolgok, nem is lehet elhanyagolni őket, de ezekkel a tréning foglalkozik. A coaching más. Ez egy olyan módszer, amelynek legfontosabb célja a személyes felkészítés. A hangsúly itt a "személyes" szón van, ez különbözteti meg alapvetően a tréningtől. Sporthasonlattal élve, amíg valaki kezdő, addig ugyanazt csinálja, mint a többiek. "Fuss ötször ezer métert, ússz harminc hosszt" - mondja az edző, és mindenki fut, úszik. De ha élsportoló, válogatott lesz, akkor testre szabott edzéstervet kap. Neki már nem az alapdolgokkal kell foglalkoznia, azokat tudja, és a képességei is megfelelőek, ezek nélkül nem juthatott volna el a csúcsra. Cél, hogy a legjobbat hozza ki magából, és ehhez személyes felkészítés kell. Ez a coaching, és aki a felkészülést irányítja, az a coach. A tréning és a coaching között az a nagy különbség, hogy a tréningen válaszokat adnak a kérdésekre, míg a coachingon kérdéseket tesznek fel. A tréning a szervezettel foglalkozik, a coaching a klienssel. A coach tudja, hogy kliense ismeri a legjobban a helyzetet, tehát neki kell megadnia a jó választ. Tudja, hogy az új kérdések építik az új realitásokat, ezért olyan kérdéseket tesz fel, amelyeken elgondolkodva a vezető maga jön rá a megoldásra.

Nem halat kaptunk, megtanultunk halászni.

Sejthető, hogy a coaching nem olcsó, de kinek van rá szüksége, kinek éri meg a ráfordítást?
Egy szint felett mindenkinek, a sportolóknak, művészeknek is. A gazdasági életben azoknak, akik olyan magas poszton vannak, hogy már nincs olyan partnerük, akikkel megbeszélhetnék a dolgokat. Egy topmenedzser gyakran kerül olyan helyzetbe, hogy tudja: tennie kell valamit, de kétségei vannak. A beosztottakkal nem oszthatja meg dilemmáit, nem kérdezheti meg a tulajdonosokat sem, tehát a coach segítségét veszi igénybe. Beszélgetnek, és a beszélgetés során rájön a megoldásra. Tudta ő ezt addig is, de nem jutott az eszébe. Ehhez kellett valaki, aki kívül áll. Ez a valaki, a coach tükröt tart eléje, hogy megismerje önmagát. Csak az tud jól dönteni, aki tisztában van saját képességeivel.

A coaching rendkívül bizalmi munka, a kliens szinte kitárulkozik a coach előtt. Miként válasszunk coachot, hogyan tudjuk eldönteni, hogy nem csak szakmailag, hanem emberileg is megfelelő számunkra?
Ez bizony nehéz kérdés, hasonlít az orvosválasztáshoz. A legfontosabb szempont a bizalom. Sajnos nincs recept annak eldöntésére, hogy kiben bízhatunk meg. Mielőtt kiválasztjuk a coachot, beszélgessünk vele. Sokat. Erre ne sajnáljuk az időt. Kérjünk róla referenciákat, talán ez a legfontosabb. Ha úgy döntünk, hogy méltó a bizalmunkra, akkor kérjünk tőle tematikát. Ebben írja le, mit akar velünk elérni, és mennyi idő alatt. Ezzel ellenőrizhetjük szakmai felkészültségét. Ha ezt is megfelelőnek találjuk, akkor először három-négy találkozásban, coachingban egyezzünk meg, és utána döntsünk véglegesen. Ez a folyamat kissé körülményesnek tűnik, de érdemes felvállalni. Csak olyan ember lehet a coachunk, akiben feltétel nélkül megbízunk. Ehhez nem kell baráti viszony, szimpátia, sokszor elég a coach professzionalizmusa. Úgy van ez, mint mondjuk műtét előtt: a professzor nem a barátunk, de bízunk a tudásában.

A választás után kezdődhet a munka. Hogyan zajlik egy coaching? Milyen sűrűn találkozik a coach és a kliens?
Minden eset más, de azért vannak azonosságok. Alapvetően kétféle coaching van, a kötött és a szabad. A kötöttnél előre meghatározott és kölcsönösen elfogadott tematika szerint haladunk, a másik módszernél az éppen aktuális problémákra koncentrálunk. Persze ezek nem különülnek el élesen egymástól, hiszen a kötött formánál is szükség van nagyfokú rugalmasságra, és a szabad formánál is kell a rendszeresség. Szerintem ötvözni kell a két módszert. Legyen a találkozásokra fordított idő egy része előre megtervezve, a többit használjuk fel úgy, ahogyan azt a helyzet megkívánja. Én úgy dolgozom, hogy előre leírjuk a munka menetét, de nagy mozgásteret hagyunk. A programba beiktatunk készség- és képességfejlesztést is, ez előre tervezhető. Általában havonta egyszer találkozunk, hosszabb időre, gyakran szokatlan helyen, például egy erdőben. Ott sétálunk, és a kliens közben feladatokat kap. Gyűjtsön köveket, ágakat, virágokat, és beszéljen róluk. Ezek csak szimbólumok, mert az ember magáról beszél. Ez személyes tréning, amely felold és ellazít. Utána jönnek a konkrét problémák, az, hogy mi van most a cégnél. Ő mesél, én kérdezek.

A coach legtöbbször nem sokat tud a kliens szakmájáról. Nem okoz ez nehézséget a beszélgetések során?
Nem, mert az emberről van szó, nem a szakmáról. Aki a szakmai kérdésekben segít, azt úgy hívják, hogy tanácsadó, ő a vezetővel együtt választ keres egy konkrét problémára. A coach nem a céggel, hanem a személlyel foglalkozik. Nem az a dolga, hogy egy óra alatt megoldást találjon arra, amin a vezető már hetek óta gondolkozik. A coach kérdéseket tesz fel, aminek alapján a kliens jön rá a megoldásra. A coaching során a kérdés fontos, nem a válasz.

Folyamatmenedzsment és vállalatvezetés az ad1partners.

Vállalkozásunk vezetése, jó működtetése nem könnyű feladat. Ahhoz, hogy cégünk kiemelkedjen a hasonló cégek közül, olyan feltételeket kell biztosítanunk, amelyek miatt a sok szolgáltatás / termék közül a miénket választják. Dr. Fegyveres Fiskál Gábor, az aradi ad1partners egyik tulajdonosa szerint, hogy mindezt megvalósítsuk, a PQM – folyamatmodellt célszerű alkalmaznunk.

Egy vállalat milyenségét, termékeinek / szolgáltaásaink piacképességét a minőség határozza meg. Minőségről akkor beszélhetünk, ha a termékkel, amit gyártunk, ügyfelünk elégedett. Ahhoz, hogy ügyfelünk elégedett legyen, nem térhetünk el a pontos megállapodástól. Megállapodást mindenki köthet, aki folyamatban vesz részt. Alapesetben egy folyamatnak hat résztvevője van. A folyamatgazdák felelősek egy konkrét folyamatért és kivitelezik azt. A munkatársak a folyamaton belül egy bizonyos tevékenységet hajtanak végre belső, illetve külső ügyfeleik számára. A belső ügyfelek azok, akiknek a vállalaton belül szállítunk valamit, a külső ügyfelek pedig mindig fizetnek az adott szolgáltatásért, termékért. A folyamat hatodik eleme a környezet, amely jogi, etikai előírásokban, szabványokban nyilvánul meg.

A vállalat tevékenysége maga a folyamat. Ezen belül részfolyamatokat különítünk el, amelyek tökéletessége érdekében tisztában kell lennünk azzal, hogy a hat résztvevő közül, ki kivel és milyen megállapodást kötött. A résztvevők négy alapvető paraméterből álló megállapodásokat kötnek egymással. Ahhoz, hogy a termékem, szolgáltatásom piacképes, eladható legyen, ennek a négy elemnek kell megfelelnie. Az első ilyen elem a Quality, azaz a Helyesség. Ez azt jelenti, hogy a termékem megfelel a lényeges technikai paramétereknek. A második a Quantity, azaz a Teljesség. Ez értendő például arra, hogy mindig annyit szállítok, amennyiben az ügyfelemmel megállapodtam. A harmadik elem a Time, Határidő. A szerződés megkötésekor mindig meg kell állapítani határidőt, és a megbízás csak akkor lehet pontos és teljes, ha ezt a határidőt betartom. Végül számba kell vennem a Költségeket (Costs). Ha mind a négy elemet pontról pontra betartom, uralni tudom a folyamataimat. A megbízás áttekinthető, így ügyfelemnek bármikor be tudok számolni a folyamat állapotáról. A minőségi munkának tehát egyetlen kulcsa van: a megállapodás betartása.

Fegyveres Fiskál Gábor állítása szerint a PQM mint managementelv az, ami alapján egy vállalat folyamatai feltérképezhetőek. A PQM szerint a folyamat első lépéseként el kell helyeznünk a tevékenységet, amelyet végezni fogunk. Ezt követően meg kell állapítanunk, hogy tevékenységeink milyen lépcsőkből állnak. Ez a folyamat a Business Flow. Tisztában kell lennünk a folyamatunk outputjával, azaz az elérni kívánt eredménnyel. Tudnunk kell, hogy ki az ügyfelünk, és mik a pontos elvárásai. Ezt követően munkánkat a fent említett négy alapvető elemnek megfelelően végezzük, biztosítva a folyamathoz szükséges inputokat, eszközöket. A szállító szállítja a folyamatgazdának az inputokat, a folyamatgazda definiálja a az elvárásokat az inputtal kapcsolatban. Ezáltal megállapodás jön létre a szállító és a folyamatgazda között. A folyamatvezető feladata, hogy tájékoztassa a folyamatgazdát szabályokról, előírásokról. A továbbiakban a teljesítménymércét és a megbízással kapcsolatos célokat a négy alapvető paraméter alapján tudjuk felállítani.

Így, a négy paraméter megfelelő használatával komplex vállalatokat tudunk vezetni, munkánk a Helyességgel, a Teljességgel, a Határidők betartásával és a Költségek számba vételével válhat tökéletessé.

A legjobb termékek sem érnek semmit, ha a raktárban maradnak, ezért egyes vállalkozások sikereinek legjelentősebb kovácsai az értékesítők. Nekik pedig tudniuk kell, hogy manapság már olyan versenypiacon találjuk magunkat, ahol jól informált és öntudatos vásárlók mozognak - vélekedik Dr. Forgó Gábor, az ad1partners egyik tulajdonosa. Tegnap még minden csak a termékről szólt, amelyet eladtunk. Akkor az ügyfél kereste azokat - ma az értékesítők keresik az ügyfeleket és a hasznot.

A siker azon kívül, hogy az eladási szakma nélkülözhetetlen hajtóereje, alapvető megélhetési és egzisztenciális kérdés. Mégis sokaknak rejtély, hogy a várva várt eredmény miért marad el. Egy bűvös körön belül pedig egyre rámenősebb és egyre kíméletlenebb hajszában újra és újra kudarcba fulladnak a próbálkozások. Pedig lehet, hogy csak arról van szó, hogy egy igényes "beavatást" követelő szakmával áll szemben a kísérletező. Nem az a baj tehát, hogy túl sok az üzletkötő, hanem az, hogy nagy részük sikertelen, mert eladási beszélgetéseiket rosszul tervezik. Az utóbbi évtized társadalmi és gazdasági változásai nyomán munkavállalók sokasága ment el "kopogtató" ügynöknek, és "gazdagodott" aztán számos kudarcélménnyel. Forgó Gábor szerint kezdetben nehéz tudatosan megalapozott módszerek alapján elindulni ezen az úton, ám a tartós szakmai eredmények csak így mutatkozhatnak.

Az elvárások szintje is folyamatosan emelkedik. Az a folyamat mely során az ügyfél eljut a szerződéskötésig számos szakaszból áll. Az a kompetencia, hogy új kulcsképzettségek alkotják a siker talaját. Az értékesítési kompetencia a szak-, személyes és szociális kompetencia metszetét jelenti. A jól felépített szakmai rátermettség minden értékesítő alapjaként szolgál. A személyes és szociális kompetenciában az értékesítő személyiség magára talál.

A jó értékesítő: fellépése nemcsak szimpatikus, de természetesen barátságos és segítőkész. Ezen kívül látható örömmel, lelkesedéssel értékesít, és ezt az ügyfél felé közvetíteni tudja. Pozitív beállítottságú és kisugárzású, tud figyelmesen hallgatni, megérteni, és ezzel összhangban kifejezni mondandóját. Kifejezően beszél, elkerüli a tréningek elcsépelt fordulatait.

Ám elfogadja az ügyfeleket olyannak, amilyenek, nevet velük, és ellentétes álláspontok esetén kölcsönösen jó megoldásokat talál. Kreativitással (személyes) megoldásokat keres, gyorsan ráhangolódik a szituációra és ügyfelére, mindeközben pedig úgy viselkedik, hogy az ügyfelek visszajönnek hozzá. Az értékesítő viselkedése az ügyfelekkel való kapcsolattartás legfontosabb eszköze. Gyakran a legutolsó tanulási tapasztalat is régen volt, nem áll rendelkezésre. Az értékesítés legnagyobb csapdája a rutin.

Az ügyfél érdekében cselekszik az értékesítő, és ezzel egyidejűleg vállalkozói fejjel gondolkozik. Új ügyfelek után kutat, és az egykori ügyfeleket újra megkeresi. Figyel a testbeszédre, célorientáltan készíti elő és vezeti beszélgetéseit. Már az elején tisztázza az ügyféllel az elérni kívánt eredményt. Az ügyfél igényét pontosan felismeri, és további igényeket ébreszt. Az ügyfél hasznát állítja a termék helyett a középpontba. Segít az ügyfeleknek a döntéshozatalban, érvényesíti magát, és tud nemet mondani is. Az ügyfél verbális és nonverbális zárási jelzéseit észreveszi és felismeri.

A feladatokat világos prioritások sorrendjében végzi el, helyes munkacélokat tűz ki, a szükséges információkat dokumentálja. A saját szervezés eszközeivel jól tud bánni. A munkáját és munkaidejét folyamatosan tervezi (időpontok, értékesítési beszélgetések előkészítése, utánkövetése, útitervek). Gondoskodik elérhetőségéről és helyettesítéséről. Saját tevékenységéhez szükséges információkat beszerzi (a médiából, az internetről, belső információkból). Figyeli a piacot és a versenytársakat.

Az értékesítők személyiségi, viselkedési és önmenedzselési felsorolt kritériumai jelentik az értékesítő képzés tartalmi kereteit. Ám elengedhetetlen, hogy mindenki maga alakítsa ki a beszélgetés pontos szerkezetét az egyéni követelményeknek és adottságainak megfelelően. Az egyes technikák mint például a kérdezéstechnika mit sem használ, ha nincs meg valakiben a helyes odafigyelés készsége. Az alkalmazás során pedig nem csak a tökéletes fogalmazás a lényeg, hanem az eredményes beszélgetés.